Apresentação da Oficina de Empresas

Os consultores Luís Gouvêa, Hélder Uzêda, Olívia Mendonça e Cassius Magalhães.

Apresentação da Oficina de Empresas - Consultoria e Assessoria

A Antropologia chamaria de iniciação; a Comunicação, de lançamento; o Marketing, de posicionar uma empresa no mercado; Eventos, em uso metafórico, colocação da pedra fundamental. Foi um pouco de cada um. Em 11/11/2010, no espaço de treinamento da parceira Performance, a Oficina de Empresas – Consultoria e Assessoria apresentou-se, em caráter de marco inicial das suas atividades, ao mercado da Bahia e Sergipe, contando com um público seleto. Na oportunidade, os presentes ouviram os consultores Hélder Uzêda Castro e Cassius Magalhães e a sócia-diretora de uma empresa parceira, Bruna Torres, bem como foi entregue o Portifólio Empresarial. Agora, sabemos que temos muito trabalho pela frente. Porém, nossos consultores e parceiros já estão a postos e essa é a nossa missão: contribuir.

Equipe Oficina de Empresas

Convite de Apresentação da Oficina de Empresas ao mercado da Bahia e Sergipe

A Oficina de Empresas - Consultoria e Assessoria convida seus consultores e parceiros para uma apresentação ao mercado da Bahia e Sergipe em 11/11/10.

Equipe Oficina de Empresas

Quem não se impõe e ocupa seu lugar de direito, alguém o faz...

O conflito/confusão de limites entre as áreas da Comunicação é um fato concreto. Para o senso comum é fácil confundir Relações Públicas (RP) com Assessoria de Imprensa (AI), reconhecendo que a segunda é mais conhecida no Brasil que a primeira. Entretanto, isso não dá o direito aos profissionais deste campo do saber humano desconhecerem o que faz cada um desses campos.

A reflexão proposta aqui adveio da leitura do capítulo 7, páginas 85 a 90, do livro Manual prático de Assessoria de Imprensa das jornalistas Claudia Carvalho e Léa Maria Aarão Reis, publicado pela editora Campus. Neste, as escritoras cometem uma série de equívocos que iremos pontuar um a um.

Primeiro, fazem um breve retrospecto dos trabalhos realizados por Ivy Lee no início do século XX, considerado por Carvalho e por Reis como sendo a origem da atividade de Assessoria de Imprensa. Neste tocante, está o primeiro equívoco: Lee, apesar de ter formação jornalística e trabalhar com o público imprensa, desenvolveu um trabalho de mudança de imagem do empresário John Rockfeller, proprietário da Colorado Fuel and Iron Co., junto a opinião pública americana, é fundador da área das Relações Públicas. Deixemos muito claro que transformar, mudar, redirecionar, repaginar e formar imagem é trabalho das RP. Para empreender este trabalho, os relações públicas podem utilizar-se do trabalho de Assessoria de Imprensa, o qual prever um relacionamento harmonioso entre o público imprensa e o contratante deste trabalho que pode ser uma pessoa física ou uma jurídica. Lee é pioneiro das RP utilizando a AI como estratégia e não fim.

Cabe salientar que a Assessoria de Imprensa, está entre duas áreas da Comunicação que são: o Jornalismo e as Relações Públicas. Da primeira, herda a práxis da escrita e da capacidade de “farejar” matérias com interesse público. Enquanto que da segunda lhe foi legado toda a habilidade de dialogar com os públicos de interesse de seu contratante e todo o trabalho com a imagem deste. Ressalto, todavia, que, na atualidade, a Assessoria de Imprensa é muito mais vinculada as RP, pois os cursos desta área além de formar profissionais com as habilidades que lhes são peculiares ainda os formam nas inerentes ao Jornalismo.

Voltando ao problema do referido texto, diante do reconhecimento da herança do Jornalismo legada à AI e a um contrato de “cavaleiros” assinado entre Vera Giangrande (relações públicas de destaque e com trabalho bastante relevante na área) e alguns jornalistas de relevo na década de 80 do século passado, no qual a área de Assessoria de Imprensa foi dada ao Jornalismo, tanto Carvalho como Reis sentem-se no direito de exercer a atividade de AI – e realmente podem por serem formadas em Jornalismo – contudo, o que não podem é confundir AI com RP como fazem no seguinte parágrafo que irei reproduzir ipsis litteris:

Inventou-se, então, os que os americanos chamam de Relações Públicas (Public Releations) e nós chamamos de Assessoria de Imprensa ou Assessoria de Comunicação (o que é, também, o desenvolvimento de um trabalho de relações públicas com a imprensa). Relações Públicas é a denominação aceita pelos países da União Européia que não possuem nos currículos universitários disciplinas como Assessoria de Imprensa ou Assessoria de Comunicação.

“Nós quem cara pálida?” Vale ressaltar que nós, brasileiros, também temos as Relações Públicas em cursos universitários com currículos completos, inclusive detentores de disciplinas como Redação Jornalística e Institucional, Assessoria de Imprensa e ainda Assessoria de Comunicação. È justamente com isso que defendo a tese deste texto: quem não se impõe e ocupa seu lugar de direito – lê-se relações públicas –, alguém o faz e, neste caso, quem ocupou este local foram os jornalistas, profissão esta com reconhecimento da sociedade brasileira, mas que atravessa uma crise de falta de postos de trabalhos tradicionais e para os quais foram capacitados, impelindo-os a campos que não lhe cabem nem de direito nem de formação. Retorno mais uma vez ao referido texto no qual a AI ainda é colocada como responsável pelo planejamento da comunicação interna das organizações. Fato que considero inadmissível, uma vez que está área é responsabilidade apenas das RP. Colocar a AI responsável por esta área é afirmar que jornalistas tem expertises para tal e afirmo não tem.

Então, infelizmente, só tenho a lamentar que os profissionais da Comunicação não saibam quais as suas áreas e limites de atuação. Temos, colegas, que sermos conscientes de nossas limitações. Termino com um dito bem sábio: “Dê a Cezar o que é de Cezar”.

Professora Dra. Marta Cardoso de Andrade
Consultora em Comunicação Organizacional

Link do Currículo do Sistema de Currículos Lattes - CNPQ

O uso do conceito de Marketing está equivocado

Tenho observado recentemente que o conceito imputado ao Marketing (MKT) está equivocado. O que mais me preocupa é que este não está sendo propagado apenas pelo senso comum, os ditos especialistas do campo também o estão fazendo. Então, resta-nos prestar alguns esclarecimentos e desconstruir estes erros conceituais.

Vamos primeiro ao entendimento do que vem a ser Marketing: é uma ciência, isto é, é o conjunto de conhecimento ou prática sistematizados, o qual segue um método criterioso de trabalho e é alimentado por constantes pesquisas; é um campo de saber de conhecimento transdisciplinar, ou seja, para abarcar o seu objeto de estudo termina por dialogar e absorver conhecimentos de muitas áreas, entre elas: Administração, Engenharia de Produção e a Química, Gestão Financeira e de Custos, Logística, e Comunicação; é o conjunto de estratégias e ações que proveem o desenvolvimento, o lançamento e a sustentação de um produto (seja este um bem físico ou um serviço) no mercado consumido.

O próximo equívoco já começa, desta forma, a ser desfeito: Marketing não é sinônimo de Comunicação. O MKT utiliza-se de ferramentas comunicacionais para divulgar o produto que foi pensado, desenvolvido, lançado, relançado ou deve ser mantido em um determinado mercado. Igualmente usa essas ferramentas para desenvolver, lançar, erguer, reposicionar ou manter uma marca. Didaticamente, o estudo/trabalho do MKT está dividido em 4 famosos Ps: Produto, Praça (= distribuição), Preço e Promoção (= comunicação). Para viabilizar o planejamento e a elaboração do Produto, o MKT irá trabalhar com os conteúdos ou junto com, por exemplo, a Administração, a Engenharia de Produção e a Química (quando necessário, dependendo das peculiaridades de produção demandas pelo bem físico). Caso o Produto seja um Serviço, o MKT ainda terá de inteirar-se dos conteúdos referentes à área deste. Para efetivar e disponibilizar este produto em uma Praça, O MKT comutará conteúdos com a área de Logística. Já para propor o preço, o parceiro será o campo da Gestão Financeira e de Custos. Por fim, aparece a Promoção e, nesta, o MKT trabalhará em conjunto com a Comunicação. Desta forma, pode-se perceber que o Marketing só utiliza os conteúdos da área da Comunicação em apenas uma das suas etapas de trabalho. Não há, então, porque colocá-los como sinônimos. A Comunicação auxilia o MKT em apenas uma das suas frentes de labuta.

O Marketing é responsável pela gestão das Marcas (brand) de uma organização. A definição da American Marketing Association, ainda adotada em edições clássicas de MKT, para Marca é a de que esta “é um nome, um termo, um sinal, ou um desenho, ou uma combinação destes elementos, com vista a identificar os produtos e serviços de um vendedor, ou de um grupo de vendedores, e a diferenciá-los dos concorrentes”. Segundo Kotler, “talvez a habilidade mais característica dos profissionais de marketing seja a capacidade de criar, manter, proteger e melhorar uma marca”. Uma empresa através de seu nome fantasia e da sua representação gráfica termina por comunicar a "promessa" de um produto, seu diferencial frente aos concorrentes que o faz especial e único. Busca-se associar às marcas uma personalidade ou uma imagem mental. Assim, pretende marcar a imagem na mente do consumidor, isto é, associar a imagem à qualidade do produto. Neste âmbito, o MKT também trabalha em parceria com a Comunicação. Ainda segundo Kotler, “Para os profissionais de marketing, o estabelecimento de uma marca é a arte e a essência do marketing”. Todavia, ser a essência não significa ser apenas isso. O MKT é muito mais que o branding.

Outro problema ainda mais preocupante é igualar o Marketing à Propaganda. Esta é apenas uma das ferramentas que compõem o P de Promoção, a qual versa acerca de qualquer forma de comunicação paga (geralmente com preços bastantes “salgadinhos”), sendo esta divulgação não pessoal e feita por um patrocinador (ou seja, o idealizador do produto que está sendo divulgado) identificado por meio da mídia. Reconheço que a Propaganda é muito poderosa em termos de resultados imediatos, entretanto o seu uso é mais recomendável para produtos de consumo de massa ou populares, uma vez que as outras categorias de produtos devem utilizar-se de ferramentas mais econômicas, mas igualmente eficientes.

Portanto, o Marketing é muito maior do que o estão vendando no mercado. Então, meus Clientes, cuidado com o que Vocês estão comprando sob este rótulo/conceito e, Colegas, vamos estudar um pouco mais e sermos mais realista e responsáveis ao falarmos desta área.

Professora Dra. Marta Cardoso de Andrade
Consultora em Comunicação Organizacional

Link do Currículo do Sistema de Currículos Lattes - CNPQ

Quando a atividade de Relações Públicas (RP) torna-se profissão no Brasil

Uma profissão só se torna institucionalizada quando é reconhecida sua função social específica, capaz de assegurar a unidade e a continuidade do grupo na sociedade em que atua. Compreende-se, desta forma, por profissionalização um processo de transformação de uma atividade em profissão, pela atribuição de certos direitos, deveres e funções designadas a todos os que a exercem. A profissionalização, portanto, equivale à institucionalização.

A transformação da atividade de Relações Públicas em profissão ocorreu graças a um grupo de estudiosos que acreditaram e se preocuparam com o problema da valorização a área, buscando atingir os requisitos mínimos necessários para essa profissionalização, a saber: legal e social, ensino e pesquisa, existência de órgão de classe e bibliografia necessária para embasá-la teoricamente.

Assim, pode-se empreender o seguinte resumo dos acontecimentos:

• A profissão de RP tem o reconhecimento legal e da sociedade, uma vez que é uma atividade de interesse público, com legislação específica, disciplinada pela Lei nº 5.377 de dezembro de 1967. O Brasil foi o primeiro país no mundo a conseguir uma regulamentação legal em todo território nacional. Hoje, essa profissão é regulamentada também no Panamá e no Peru.

• O primeiro curso universitário de RP foi criado em São Paulo, pelo Decreto Estadual nº. 419 de 16 de julho de 1966 que instituiu a Escola de Comunicações Culturais da Universidade de São Paulo, atual Escola de Comunicações e Artes. Hodiernamente, existem em funcionamento 43 faculdades espalhadas pelo Brasil. O desenvolvimento da pesquisa e da produção científica comprova o acerto do ensino ministrado no Brasil, mas muito ainda há de ser feito fora dos banco universitários. No nível de pós-graduação stricto sensu estão em funcionamento 2 Cursos, um da Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo e outro no instituto Metodista de Ensino Superior em São Bernardo do Campo.

• A existência das entidades de classe é uma realidade: Associação Brasileira de Relações Públicas, com sua Câmara Superior Permanente, Diretório Nacional e catorze seções Estaduais, fundada em São Paulo em 1954; Conselho Federal e seus sete Conselhos Regionais de Profissionais de Relações Públicas; 5 sindicatos de profissionais de RP e a Associação Brasileira de Empresas de Relações Públicas, além da recém-criada Federação Nacional dos Profissionais de Relações Públicas.

• A bibliografia de Relações Públicas está classificada como a segunda maior do mundo. Em 1962, era publicado o primeiro livro escrito por um brasileiro, que procurou adequar as atividades de RP à realidade nacional, o qual foi o Para Entender Relações Públicas de Teobaldo de Andrade.

• A Associação Brasileira de Relações Públicas promoveu até hoje um grande número de congressos, conferências, seminários, semanas, em quase todos os estados brasileiros, o que contribui para a institucionalização e para o aperfeiçoamento e atualização profissional.

Apesar disso tudo, as RP ainda precisa impor-se nas organizações e fazer relações públicas de si mesma com os administradores e gestores das organizações. Estes precisam entender o profissional de Relações Públicas como um dos co-responsáveis que é pela política administrativa da empresa no tocante à estratégia comunicacional dessa. Este profissional tem a responsabilidade de criar e manter condições efetivas de diálogo entre os públicos de interesse e a empresa; construir relacionamentos duradouros entre esses públicos e a instituição; e construir imagem e reputação organizacional consistentes.

Professora Dra. Marta Cardoso de Andrade
Consultora em Comunicação Organizacional

Link do Currículo do Sistema de Currículos Lattes - CNPQ

O Mercado

Ter noções de economia é fundamental para o administrador de empresas. Mesmo que a organização esteja vivendo o seu melhor momento ou, simplesmente, uma fase confortável, sem grandes riscos identificados, não é possível dirigi-la sem entender como funcionam as unidades econômicas diretamente envolvidas no negócio: concorrentes, consumidores, fornecedores, trabalhadores, investidores etc. Só assim podem ser adequadamente acompanhados as flutuações da oferta e da demanda, as pressões dos fornecedores por melhores preços e condições, o comportamento dos concorrentes, os controles governamentais, entre outros fatores.

As empresas determinam as fronteiras de sua atuação, uma vez que cada uma delas vende seu produto a determinados públicos, em uma ou mais áreas geográficas, utilizando várias estratégias. São muitas as áreas geográficas, assim como amplo o portfólio de produtos e os compradores. Além disso, no mundo globalizado, há cada vez mais informação, bens e serviços sendo negociados por um número crescente de entidades presentes no mercado.

Originalmente o termo mercado era utilizado para designar um sítio, onde compradores e vendedores se encontravam para trocar os seus bens. Contudo, em Marketing, os vendedores são vistos como constituindo uma indústria e os compradores como constituindo um mercado. Os vendedores enviam os seus produtos, serviços e comunicações para o mercado, e recebem dinheiro e informação em troca. Atualmente, nas sociedades mais avançadas, os mercados não necessitam de lugares físicos onde compradores e vendedores interagem. O ambiente virtual proporciona uma excelente plataforma para a realização das práticas comerciais (compra e venda).

Designa-se, então, por mercado o local no qual agentes econômicos procedem à troca de bens por uma unidade monetária ou por outros bens. Os mercados tendem a equilibrar-se pela lei da oferta e da procura (demanda).

Existem tanto mercados genéricos como especializados, onde apenas uma mercadoria é trocada. Os mercados funcionam ao agrupar muitos vendedores interessados e ao facilitar que os compradores potenciais os encontrem. Uma economia que depende primariamente das interações entre compradores e vendedores para alocar recursos é conhecida como economia de mercado.

Os conceitos, normalmente, utilizados pela área de Marketing classificam os bens conforme os hábitos dos compradores como: bens de conveniência, bens de compra comparada, bens de especialidade e bens industriais.

O entendimento das diferentes categorias desses bens é determinante para uma adequada definição das estratégias que irão garantir o sucesso de sua comercialização. Pensar na estratégia para um bem de conveniência é muito diferente da abordagem para um bem de compra comparada, por exemplo.

As vantagens competitivas representam a sustentação da estratégia adotada pela empresa para vencer a concorrência e para enfrentar com sucesso os demais fatores determinantes das estruturas da indústria e do mercado (fornecedores, clientes, produtos substitutos e entrantes potenciais).

Hélder Uzêda Castro
Consultor de Negócios da Lex Consult - www.lexconsult.com.br
Consultor de Gestão Empresarial da Oficina de Empresas

Ciclos de Negócios

Os ciclos econômicos tem sido objeto de muito estudo e análise por parte de historiadores, economistas e, nos últimos anos, também acadêmicos da Administração de Empresas. Comparando os tipos de ciclo que hoje vivemos aos ocorridos anteriormente, discute-se com profundidade, e de forma calorosa, se os atuais são mais ou menos intensos, se possuem o mesmo grau de previsibilidade ou se tem intervalos semelhantes. Há muito estão em pauta temas polêmicos, como as origens das crises nos mercados e a busca de um roteiro para detê-las ou explorar as oportunidades que trazem.

Apesar de tão nobre e qualificado esforço empreendido tanto nas universidades quanto fora delas, os resultados não aparecem de maneira consistente nas empresas, durante a prática do exercício das suas atividades e, consequentemente, dos seus resultados. Diante de crises e oportunidades concretas, nem sempre os administradores se sentem respaldados pelo arcabouço de conhecimento disponível, mesmo lançando mão de todo rigor metodológico, analisando e comparando casos e contextos históricos.

É um fato que as organizações estão cada vez mais “horizontalizadas”. Mas, não é só isso, o mundo inteiro se horizontalizou, chegando a ser “plano”, segundo a constatação do premiado jornalista Thomas Friedman. A interação entre mercados existe há muitos séculos. O que ocorre agora de novo é uma rápida globalização que, associada ao fenômeno concomitante da Internet, eliminou de vez o isolamento de uma região em relação à outra. Se por um lado a nova ordem mundial traz risco de perda de emprego em massa, por outro promove a inclusão de vastas comunidades/populações e a diluição do poder.

Uma análise cuidadosa deste cenário aponta para uma nova economia não totalmente caótica. Apesar de provocar e representar alterações profundas na competição e na administração, ela permite a sobrevivência. Mas, é uma situação que beira o caos. As empresas com estruturas emperradas e fechadas à inovação, não resistem. As intuitivas demais, desregulamentadas demais, também não aguentam a pressão do mercado. Permanecer estacionado em um ponto de equilíbrio quando surgem ameaças pode representar a morte do sistema, da operação da empresa. Para uma organização se manter com boa competitividade no novo mercado, precisa atentar para os constantes feedbacks internos e externos e verificar diariamente a demanda por novas adaptações.

Hélder Uzêda Castro
Consultor de Negócios da Lex Consult - www.lexconsult.com.br
Consultor de Gestão Empresarial da Oficina de Empresas

Desenvolvimento de Novos Negócios - Tendência atual...

Empreendedor – palavra que vem do latim imprendere e que significa “decidir, realizar tarefa difícil e laboriosa”, “colocar em execução”.

Ao pesquisarmos o histórico de grandes empreendedores, podemos verificar que muitos deles alcançaram grande prosperidade, começando com pequenos negócios. Não podemos negar que o esforço e mérito pessoal foi fator decisivo nesse crescimento, bem como em sua transformação em grandes corporações, mas, principalmente nos dias atuais, qualquer pesquisa mostra que mesmo com os melhores produtos e práticas de negócios, o empresário ainda precisa de relacionamentos fortes para ter sucesso em um mercado cada vez mais competitivo.

Nesse contexto é que surgem os facilitadores de negócios e as parcerias que auxiliam na intermediação, no reconhecimento e busca de novos clientes, bem como no próprio aumento da rede de relacionamentos, informações, conhecimento e conseqüentemente do próprio negócio.

Sem sombra de dúvidas o papel do facilitador também é buscar os parceiros certos, uma vez que estes devem atender aos critérios da empresa, que já deve ter definido os objetivos comuns que valide suas expectativas.

É fundamental, ainda, que haja definição dos papéis, bem como a clareza em torno das responsabilidades que cada papel exige, haja vista que a indefinição de responsabilidades pode gerar conflitos.

De acordo com pesquisa do Global Entrepreneurship Monitor, realizada em 2000, o Brasil foi colocado em primeiro lugar no que tange ao espírito empreendedor. Para cada oito brasileiros em idade adulta, um estava abrindo ou pensando em abrir um negócio. Por outro lado, a probabilidade de manter um novo negócio por mais de três anos foi relativamente baixa, quer pela falta de políticas públicas, quer pelo cenário desfavorável ao pequeno empreendedor, quer pela alta carga tributária, dentre outras dificuldades.

No entanto, principalmente nos dias atuais, o Brasil apresenta perspectivas bastante positivas em relação ao desenvolvimento de um novo negócio. E não restam dúvidas que duas vertentes se impõem de imediato nesse novo modelo: o foco no cliente e a observação das novas tendências.

Pode ainda ser acrescentado que o processo básico de planejamento estratégico de um empreendimento consiste na compatibilização de duas visões, de um lado, o que pensa o empreendedor a respeito de seus conhecimentos, habilidades e limitações, e de outro, o entendimento dos interesses desejos e limitações do mercado.

Luís Gouvêa
Consultor de Negócios da Oficina de Empresas

Como Combater a Corrupção na Administração Pública

No moderno Estado democrático de direito, nada melhor que o controle, tanto preventivo como repressivo, para combater a corrupção.

O controle preventivo e repressivo necessitam, todavia, partir de órgão que detenha legitimidade conferida pelo corpo social, ou seja, este deve ser um órgão que atue de acordo com os anseios sociais.

Atualmente, contudo, quase todos os sistemas de controle da atividade administrativa do Estado, estão aos pés do Poder Executivo ou são controláveis indiretamente por este. Cita-se, por exemplo, no âmbito federal, quanto à primeira hipótese, a Secretaria da Receita Federal, o Sistema Integrado da Administração Financeira (SIAF), a Advocacia Geral do Estado e a Polícia Federal; quanto à segunda, o Tribunal de Contas da União, apesar de estar administrativamente enquadrado no Poder Legislativo.

Isso leva a crer que, dentre os meios de controle estatal dos atos da Administração no Brasil, o mais legítimo é o realizado pelo Ministério Público, uma vez que este, além de manter teórica e concretamente, salvo certas imperfeições que se deve lutar a fim de eliminá-las, independência em relação aos três Poderes, tem hoje a maioria dos seus membros imunes à contaminação pela cultura da corrupção, graças, sobretudo, ao fato de serem arrebanhados mediante o processo seletivo e altamente democrático do concurso público.

Por fim, o apoio que a sociedade tem dado às investidas do Ministério Público contra os corruptos (apoio que se torna evidente pela atenção dispensada ao tema pela mídia) revela que o povo retoma uma cultura de moralização da Administração Pública, uma consciência dos critérios morais mínimos que espera sejam observados pelos seus representantes no Poder e gestores da coisa pública.

Essa consciência, o povo brasileiro retoma apoiada, grandemente, no Ministério Público, do mesmo modo que este reciprocamente se fortifica para agir no respaldo que recebe daquele.

Luís Gouvêa
Consultor de Negócios da Oficina de Empresas

Turnaround

As expressões renovação corporativa, recuperação do valor e da performance empresarial ou turnaround significam mudar substancialmente o desempenho de uma empresa, não raro tirando-a de uma rota de declínio para colocá-la, novamente, em crescimento. Trata-se de uma mudança de rumo, ou seja, um redirecionamento para a obtenção de resultados superiores aos da média do mercado ou diferentes dos alcançados anteriormente, de maneira sustentável.

Em casos extremos, quando a organização apresenta sinais claros de crise, com enormes prejuízos, simplesmente enxugar o quadro não é uma saída. Torna-se necessário analisar todas as opções, o negócio em si, as condições internas e externas e, a partir daí, promover uma sequência de transformações. Normalmente, são contratadas consultorias especializadas em Gestão Empresarial e Turnaround para planejarem e conduzirem todo o processo.

No primeiro momento, é preciso implementar ações de fôlego: estancar perdas financeiras; reduzir custos operacionais; renegociar o perfil da dívida; gerar caixa em curto prazo; excluir redundâncias de processos e de pessoal; racionalizar o portfólio de produtos; aumentar a produtividade; investir em treinamento e tecnologia; gerir a administração tributária e fiscal; adequar e, muitas vezes, elaborar o planejamento estratégico; e, eventualmente, preparar o negócio para uma possível venda. Um fator importante é motivar a participação da direção da empresa em todas as etapas dessa renovação, mantendo-a informada sobre os riscos envolvidos em cada tomada de decisão.

Hélder Uzêda Castro
Consultor de Negócios da Lex Consult - www.lexconsult.com.br
Consultor de Gestão Empresarial da Oficina de Empresas

Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios 2008 - Um Panorama da Saúde no Brasil

O IBGE publiocu a PNAD 2008 e traz alguns dados muito interessantes sobre a evolução da saúde no Brasil:

De 2003 a 2008, foi de 42,5% para 54,8% o percentual de mulheres que já haviam feito mamografia.
As informações captadas pelo suplemento de Saúde da PNAD 2008, realizado pelo IBGE em convênio com o Ministério da Saúde, mostram que 77,3% da população avaliaram a própria saúde como “muito boa ou boa”, e que os postos de saúde continuam sendo os locais mais procurados para atendimento. Mais de 95% das pessoas que procuraram os serviços de saúde (público ou privado) foram atendidos na primeira tentativa, e mais de 85% dos atendidos consideraram o atendimento “muito bom ou bom”. A pesquisa também constatou que, em 2008, 27,5 milhões de domicílios brasileiros estavam cadastrados no Programa Saúde da Família.

Entre 1998, quando foi a campo a primeira edição do suplemento de saúde da PNAD, e 2008, a parcela da população com plano de saúde passou de 24,5% para 26,3%. No mesmo período, foi de 81,2% para 88,5% a parcela de pessoas que já haviam se consultado pelo menos uma vez com o dentista. Na parte sobre tabagismo, tema investigado pela primeira vez, a pesquisa constatou que em 2008, o Brasil tinha 19,0 milhões de ex-fumantes diários.

Em relação a 2003, cresceu 28,5% o número de mulheres que já haviam se submetido a exame clínico das mamas, e em 48,8% o contingente de mulheres que já haviam feito mamografia. No mesmo período, aumentou em 25% o total de mulheres que já haviam feito preventivo para câncer no colo do útero.

Foi investigada, ainda, a incidência das restrições para realização de algumas atividades do cotidiano, como ir ao banheiro sem ajuda, realizar pequenos consertos domésticos ou caminhar por um percurso de cem metros. Esta última restrição foi assinalada por cerca de 11,2 milhões de pessoas com 14 anos ou mais de idade, e por 27,0% da população idosa.

Em 2008, cerca de 75,2 milhões de pessoas assistiam TV por mais de três horas diárias, e mais de 16,2 milhões usaram um computador ou um videogame por mais de três horas diárias.
Em 2008, cerca de 3,7 milhões de pessoas informaram ter sofrido alguma violência, e 660 mil procuraram um serviço de saúde por essa causa. Segundo o suplemento de saúde da PNAD, 73,2% dos que dirigem ou trafegam no banco da frente dos automóveis usavam cinto de segurança, e 4,8 milhões de pessoas estiveram envolvidas em acidentes de trânsito em 2008. A seguir, as principais informações da pesquisa:

Veja mais informações na página do IBGE

Roberto Gordilho
Diretor de Sistemas de Saúde Pública da MV - www.mv.com.br

www.robertogordilho.com.br

O que é Saúde?

O que é saúde para você? Já conversou com outras pessoas para saber o que pensam sobre saúde?

Este é um conceito difícil de definir, pois normalmente as pessoas têm uma idéia do que é saúde pelas experiências que passam ou já passaram. Sobre a saúde, há conceitos que foram construídos e modificados ao longo dos anos. Mas nessa área não existe uma única verdade. Afinal, as visões mudam e quem as muda é a própria realidade.

Conceitos centrais:
A Organização Mundial da Saúde (OMS) define saúde como: o estado de completo bem-estar físico, mental e social e não simplesmente a ausência de doença ou enfermidade. Mas, o que este conceito mostra?

1. que saúde não significa ausência de doença. Ao desvincularmos a saúde da doença temos grandes mudanças conceituais;
2. que saúde não se limita apenas ao corpo. Inclui também a mente, as emoções, as relações sociais, a coletividade;
3. que existe a necessidade do envolvimento de outros setores sociais e da própria economia para que as pessoas possam de fato ter saúde; e
4. a saúde de todos nós, além de ter um caráter individual, também envolve ações das estruturas sociais, incluindo necessariamente as políticas públicas;

Qual o questionamento em relação a esse conceito?

Falar em completo bem-estar, englobando vários fatores da vida das pessoas é muito mais um ideal do que uma possibilidade real. Será que é possível um completo bem-estar físico, mental e social? O que será que a palavra completo quer dizer?

Pois bem, isto foi revisto na Conferência Internacional sobre a Promoção da Saúde, na cidade de Ottawa, em novembro de 1986, onde surgiu o conceito de promoção de saúde.

Conheça o Grupo Saúde Pública na comunidade Oficina de Empresas
www.oficinadeempresas.ning.com

Roberto Gordilho
Diretor de Sistemas de Saúde Pública da MV - www.mv.com.br

www.robertogordilho.com.br

Você é lider?

Ser líder é um desafio do homem e das empresas, já que o perfil do empregado executor já está passado. O que as organizações buscam hoje é o empregado com perfil empreendedor, com idéias e que tenha espírito de liderança. Não existe empresa de sucesso sem liderança. E a única maneira de conseguir uma equipe comprometida, motivada e afinada com resultados é a liderança e gente competente. É transformar os empregados em aliados, motivá-los para obter os resultados que você quer, mas também porque eles querem. A essência da boa liderança esta bem mais no comportamento do que na competência, ou seja, o dar o exemplo e saber lidar com as pessoas.

Hoje o que ainda encontramos são empreendedores com mais facilidade em mandar, centralizadores do que em influenciar e motivar. É sabido que as melhores equipes são compostas de diversidade, de pessoas com formações, habilidades e experiências diferentes. Para isso é fundamental a pessoa ter competência emocional para respeitar as diferenças e fazê-las agir em conjunto com motivação.

Marta M Silveira de Araujo Costa
Analista de Processos da Avansys Tecnologia
www.avansys.com.br

Gestão Estratégica

A combinação da tecnologia com a globalização dos mercados criou um novo ambiente competitivo que permeia todo e qualquer setor desde os mais tradicionais, como construção civil, metalurgia, autopeças e automóveis, até os mais inovadores como telecomunicações e biotecnologia.

Novos modelos de sucesso levam empresas a mudar produtos pela incorporação de modernas e revolucionárias tecnologias, visando a atender diferentes demandas e expectativas dos consumidores. Portanto, nas próximas postagens, vamos fazer uma tentativa de abordar temas relacionados à Gestão Estratégica, com foco em mudanças corporativas. São eles: turnaround, ciclos de negócios, mercado, empresa, estratégia, finanças, planejamento e orçamento, capital humano e tomada de decisão.

Um serviço de consultoria especializado em Gestão Estratégica tem o objetivo de auxiliar as empresas a sobreviver em meio à turbulência do mercado. Oferece uma alternativa, um caminho, entretanto, não existe receita pronta. O foco é orientar o empresário ou o gestor sobre a melhor maneira para gerir sua empresa, considerando o cenário em que essa está inserida, resolvendo se precisa mudar, qual a intensidade dessa mudança e que direção deve tomar.

Hélder Uzêda Castro
Consultor de Negócios da Lex Consult - www.lexconsult.com.br

Consultor de Gestão Empresarial da Oficina de Empresas

Agenda - I Seminário de Logística do CRA - BA

O Conselho Regional de Administração da Bahia realiza, em Salvador/BA, no dia 21 de maio de 2010, o I Seminário de Logística do CRA - BA.


Maiores informações:

www.cra-ba.org.br

Equipe Oficina de Empresas

Agenda - IV Congresso Abrapcorp 2010

A ABRAPCORP realiza, em Porto Alegre/RS, nos dias 20, 21 e 22 de maio de 2010, o IV Congresso Abrapcorp 2010.


Maiores informações:

www.abrapcorp.org.br

Equipe Oficina de Empresas

Agenda - 2º Workshop: Subvenção Econômica à Inovação

A Brasilinovação realiza, em Salvador/BA, no dia 14 de maio de 2010, o 2º Workshop: Subvenção Econômica à Inovação.


Maiores informações:

www.brasilinovacao.com.br

Equipe Oficina de Empresas

Do Prazo para Restituição dos Tributos Sujeitos a Lançamento por Homologação

Matéria que causou grande discussão até pouco tempo atrás foi, justamente, a questão concernente ao prazo para repetição⁄compensação de tributos sujeitos ao lançamento por homologação e que foram indevidamente pagos pelo sujeito passivo da obrigação tributária.

Com efeito, o art. 168, inciso I, do Código Tributário Nacional - CTN, dispõe que o direito de pleitear a restituição extingue-se com o decurso do prazo de 5 (cinco) anos, contados, para a hipótese de pagamento indevido ou a maior, da data da extinção do crédito tributário.

Por outro lado, o art. 150, e respectivos parágrafos, do mesmo diploma legal, manifesta-se, textualmente, no sentido de que, no lançamento por homologação, o sujeito passivo deve antecipar o pagamento sem prévio exame da autoridade administrativa, sendo certo que, a uma, este pagamento antecipado extingue o crédito (sob condição resolutória da ulterior homologação ao lançamento) e, a duas, há prazo de 5 (cinco) anos para que a Fazenda possa homologar o lançamento e extinguir, definitivamente, o crédito (salvo se comprovada a ocorrência de dolo, fraude ou simulação).

Assim sendo, pergunta-se: qual seria o prazo de restituição de tributos sujeitos ao lançamento por homologação e que foram indevidamente pagos pelo sujeito passivo da obrigação tributária? É ele de 5 (cinco) anos ou de 10 (dez) anos?

Ora: para, supostamente, resolver esta questão, o art. 3.º, da Lei Complementar n.º 118, de 09 de fevereiro de 2005, com vigência 120 (cento e vinte) dias após sua publicação, veio a dar interpretação ao referido art. 168, inciso I, do Código Tributário Nacional, dispondo, in verbis: que “para efeito de interpretação do inciso I do art. 168 da Lei no 5.172, de 25 de outubro de 1966 - Código Tributário Nacional, a extinção do crédito tributário ocorre, no caso de tributo sujeito a lançamento por homologação, no momento do pagamento antecipado de que trata o § 1.o do art. 150 da referida Lei."

Assim, supostamente interpretando, o art. 3.º, da Lei Complementar n.º 118/05, foi textual em afirmar o prazo de restituição de tributos sujeitos ao lançamento por homologação e que foram indevidamente pagos pelo sujeito passivo da obrigação tributária é de 5 (cinco) anos, e não de 10 (dez).

Ocorre que o art. 4.º, da referida Lei Complementar, determinou a aplicação retroativa do citado art. 3.º, esquecendo-se, entretanto, que o próprio Código Tributário Nacional, em seu art. 106, inciso I, é expresso, e até demais, em dispor que a lei aplica-se a ato ou fato pretérito em qualquer caso, quando seja expressamente interpretativa, o que equivale dizer, portanto, que citada Lei Complementar não poderia ter efeito retroativo, haja vista que tal Lei Complementar, efetivamente, não é, nem nunca foi, meramente interpretativa dos artigos 150 e 168, ambos do CTN.

Entrementes, mas esta conclusão acima foi ratificada pelo Colendo Superior Tribunal de Justiça, o qual, no julgamento do ERESP 644736⁄PE, Relator Ministro Teori Albino Zavascki, sedimentou que “o art. 3º, da LC 118⁄2005, a pretexto de interpretar esses mesmos enunciados, conferiu-lhes, na verdade, um sentido e um alcance diferente daquele dado pelo Judiciário. Ainda que defensável a 'interpretação' dada, não há como negar que a Lei inovou no plano normativo, pois retirou das disposições interpretadas um dos seus sentidos possíveis, justamente aquele tido como correto pelo STJ, intérprete e guardião da legislação federal. Assim, tratando-se de preceito normativo modificativo, e não simplesmente interpretativo, o art. 3º, da LC 118⁄2005 só pode ter eficácia prospectiva, incidindo apenas sobre situações que venham a ocorrer a partir de sua vigência. O artigo 4º, segunda parte, da LC 118⁄2005, que determina aplicação retroativa do seu art. 3º, para alcançar inclusive fatos passados, ofende o princípio constitucional da autonomia e independência dos poderes (CF, art. 2º) e o da garantia do direito adquirido, do ato jurídico perfeito e da coisa julgada (CF, art. 5º, XXXVI).”

Diante deste entendimento, a Primeira Seção do Colendo Superior Tribunal de Justiça consolidou o entendimento de que, o prazo para repetição⁄compensação dos valores indevidamente recolhidos a título de tributo sujeito a lançamento por homologação é, para os pagamentos indevidos efetuados antes da entrada em vigor da Lei Complementar n.º 118/05, de 10 (dez) anos, limitada, porém, ao prazo máximo de 5 (cinco) anos a contar da vigência da lei nova.

Concluindo: quem efetuou recolhimento indevido de tributo sujeito a lançamento por homologação até 08 de junho de 2005, pode pedir a repetição⁄compensação dos últimos 10 (anos).

Marcos Antônio Silva Dias
Advogado Tributarista e Consultor Tributário
Sócio do Escritório de Advocacia CRB Advogados Associados

www.crbadvogados.com.br

O Gerente de Produtos

Características e habilidades do gerente de produtos.

Uma gerência de produtos pode desfrutar de relativa autonomia decisória para algumas atividades que envolvam lançamento ou retirada de produtos do mercado, política de preços, distribuição e comunicação. Considerando o alcance e a relevância dessas decisões, esse órgão tem autoridade considerável na organização, o que agrava o peso de suas responsabilidades, assim como as exigências relativas à qualificação do responsável.

O gerente de produtos deve ter visão sistêmica de todo o processo/organização; ser um bom negociador, capaz de administrar as expectativas dos clientes internos e externos; possuir habilidades comportamentais e gerenciais que lhe permita planejar, organizar, liderar e controlar as atividades do setor.

Assim como toda atividade gerencial, a liderança destaca-se entre as características requeridas para o preenchimento do cargo de gerência de produtos. Liderar é obter resultados em conjunto com outras pessoas, sem as quais o exercício dessa seria impossibilitado. Essas pessoas, membros de um grupo ou organização social, determinam o status de um líder, que será maior ou menor segundo o grau de aceitação de suas orientações/determinações.

Hélder Uzêda Castro
Consultor de Negócios da Lex Consult - www.lexconsult.com.br
Consultor de Gestão Empresarial da Oficina de Empresas

Gerência de Produtos – Pesquisa e Desenvolvimento

O Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) elabora projetos para criação de novos produtos ou para restauração dos que já se encontram em comercialização. É uma área de grande importância que, fundamentada em planejamento e pesquisas de mercado, deve transformar idéias e projetos em bens físicos perfeitamente adequados às expectativas dos clientes.

Em geral, os profissionais dessa área apreciam dispor de tempo para o desenvolvimento de projetos, assim como trabalhar com componentes padronizados e com poucos modelos, dotados de características funcionais. Em contrapartida, marketing e vendas, pressionados pela velocidade dos concorrentes, vêem o rápido desenvolvimento de projetos como um elemento fundamental de vantagem competitiva, já que possibilita a liderança na introdução de novos produtos/modelos e amplia a gama de soluções oferecidas para satisfazer as necessidades dos clientes.

Hélder Uzêda Castro
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Gerência de Produtos – Marketing

Dentre todas as definições utilizadas para Marketing, nos Sistemas Produtivos, a mais aceita é a de que se trata de um conjunto de tarefas relacionadas à criação, promoção e fornecimento de bens e serviços a clientes, visando satisfazer suas necessidades e desejos. Tomando-se essa definição como ponto de partida e considerando que o gosto e a preferência dos consumidores estão em constante mutação, fica claro que a gerência de produtos de uma empresa busca, com relativa freqüência, desenvolver novos conceitos, produtos ou modelos, para contribuir com a manutenção ou melhoria de sua vantagem competitiva, ou seja, sua posição no jogo de forças do mercado.

Com isso, ocorre o clássico conflito entre as áreas de marketing e produção: enquanto a primeira tem como meta imediata o atendimento ao cliente por meio de ofertas quase personalizadas, a segunda se interessa e, normalmente, busca a produção em escala e em variedade limitada. O marketing também se preocupa com os prazos de entrega (ainda que sejam de pedidos solicitados com atraso pelo cliente), bem como com a qualidade e a aparência estética do produto, potenciais zonas de atrito com a área de produção.

A gerência de produtos também se relaciona frequentemente com outras áreas sob o regime e a supervisão do marketing, por exemplo, para obter dessas informações oriundas de pesquisas de mercado ou para definir estratégias de distribuição e de comunicação para um determinado produto.

Hélder Uzêda Castro
Consultor de Negócios da Lex Consult - www.lexconsult.com.br
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Agenda - X Fórum Brasil de Direito

A Múltipla realiza, em Salvador, nos dias 21 e 22 de maio de 2010, o X Fórum Brasil de Direito.

Maiores informações:

www.portalmultipla.com.br

Equipe Oficina de Empresas

Informatização de Redes de Saúde - Definindo Objetivos

Uma parte importante do processo de informatização das Redes de Saúde é entender que a informatização é meio e não fim, ela existe para viabilizar uma melhor assistência para o cidadão e uma gestão mais eficiente da rede por parte dos gestores. Esta afirmação parece óbvia, mas tenho presenciado, e não é só na saúde, diversos processos onde as questões tecnológicas ganham tal dimensão que se tornam mais importantes que os objetivos iniciais. Por isso é tão importante a definição clara dos objetivos a serem alcançados. Além de um guia importante em todas as fases futuras, reduzirá a possibilidade da tecnologia superar o cidadão ou a gestão em importância durante o processo.

O Brasil é um país plural, que apresenta uma grande diversidade cultural e o sistema de saúde reflete esta pluralidade e diversidade, pois encontramos redes de saúde em todas situações possíveis entre o caos completo e um serviço digno, humanizado e que cumpre com louvor seu papel na sociedade. Em geral os sistemas de saúde estão no meio termo: diria que são razoáveis, operando com dificuldade, mas operando, pois existem dificuldades de informações, recursos de toda ordem, pessoas e processos.

A informatização da saúde vai contribuir com a solução das dificuldades de informação e processos, então o município deverá solucionar os problemas de recursos e pessoal antes de começar a pensar em informatização, ou na pior das hipóteses durante, mas nunca deixar para depois, pois não é possível se pensar em uma rede informatizada que não tem médicos e profissionais de saúde para prestar o atendimento, ou as unidades possuem uma estrutura de operação completamente inadequada.

Partindo do pressuposto que as dificuldades de pessoal e estrutura estão equacionadas, ou em vias de, começamos a pensar na informatização e vem a primeira pergunta: Por onde começar?

Com isso voltamos aos objetivos, e acredito que alguns bons objetivos iniciais são:

1. Criar o cadastro único dos cidadãos;
2. Acompanhar o cidadão no uso dos recursos da rede;
3. Proporcionar um melhor acompanhamento da saúde dos cidadãos para melhorar a prevenção;
4. Controlar o acesso a rede de média e alta complexidade através da regulação do acesso;
5. Controlar a referência e contra-referência;
6. Implantar protocolos de atendimento que viabilizem um melhor acompanhamento da saúde dos cidadãos;
7. Criar o Prontuário Único dos Cidadãos; e
8. Obter informações para melhor direcionar os processos de gestão.

Com certeza outros surgirão, e após acordarmos a lista completa de objetivos entramos na fase 2: Priorização.

Considerando que os recursos são limitados e a necessidade é grande, precisamos escolher por onde começar a desenhar nosso projeto, e como “administrar é fazer escolhas”, temos que começar a priorizar.

Roberto Gordilho
Diretor de Sistemas de Saúde Pública da MV - www.mv.com.br

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Gerência de Produtos x Gerência de Produção

Há muitos pontos de intersecção entre as atividades diárias de gerência de produto e de produção. Muitas vezes, gerências de produto precisam disputar o mesmo espaço de produção, pois é comum uma mesma unidade fabril atender a diversas demandas internas de fabricação. Nesses casos, o problema a ser solucionado em conjunto entre as áreas de produto e os responsáveis pela linha de produção refere-se às filas de espera impostas pelo sequenciamento de produto, que deve obedecer tanto a critérios de racionalização da produção quanto de atendimento das demandas internas e externas.

Às gerências de produto e produção, cabem também decisões quanto ao tamanho ideal de lotes, isto é, quantidades mínimas a serem produzidas: lotes muito grandes do ponto de vista da área de vendas podem equivaler à quantidade mínima econômica para a produção. Para o estabelecimento do volume ideal de produção, devem ser consideradas variáveis como tempo de preparação de máquinas e equipamentos, de troca de ferramental (matrizes etc.) e de tamanho de estoques (matéria-prima, insumos e material secundário, produtos não-acabados e acabados, entre outros).

Outras vezes, o problema que envolve as duas áreas em análise está ligado à distinção na maneira de avaliar o desempenho de cada uma: normalmente, a gerência de produtos é julgada pela eficácia dos resultados gerados, empenhando-se, por isso, em atender bem aos clientes, para tornar ou manter as transações externas rentáveis; a produção, por sua vez, é avaliada por critérios de eficiência, como grau de aproveitamento de máquinas e equipamentos, o que leva a dar primazia à produção de itens de menor complexidade e passíveis de gerar maior volume final.

Hélder Uzêda Castro
Consultor de Negócios da Lex Consult - www.lexconsult.com.br
Consultor de Gestão Empresarial da Oficina de Empresas

A importância da Gerência de Produtos

O crescimento da competitividade empresarial e o aumento da diversidade de produtos ofertados no mercado colocam a atividade de gerenciamento de produto em um lugar de destaque na estratégia corporativa. Sua importância e complexidade aumentam de acordo com a dimensão do mix de produtos oferecido por uma organização.

A relevância que pode assumir a função de gerência de produtos é clara, principalmente em grandes empresas, nas quais a diversidade da oferta exige o desenvolvimento de estratégias diferenciadas para o posicionamento de cada produto em mercados específicos. A formulação de tais estratégias envolve aspectos de comunicação, canais, precificação, nível de serviços, entre outras variáveis essenciais ao processo de marketing.

Para amenizar as dificuldades inerentes à administração de amplas variedades de produtos e adequar a estratégia da organização aos diversos segmentos de mercado, as empresas classificam seus produtos em diferentes famílias a atribuem sua gestão aos gerentes de produto. Esses profissionais devem ser capazes de identificar as necessidades e os desejos dos consumidores atuais e potenciais e criar uma solução que ofereça a melhor relação custo/benefício, proporcionando à empresa um posicionamento vantajoso diante das estratégias da concorrência.

Hélder Uzêda Castro
Consultor de Negócios da Lex Consult - www.lexconsult.com.br
Consultor de Gestão Empresarial da Oficina de Empresas

Agenda - 8º Fórum Brasil de Administração

A Múltipla realiza, em Salvador, nos dias 07 e 08 de maio de 2010, o 8º Fórum Brasil de Administração, evento que, desde a sua primeira edição, busca acompanhar as tendências do mercado e fomentar a discussão entre seus participantes.

Maiores informações:

http://www.portalmultipla.com.br/

Equipe Oficina de Empresas

Imagem Empresarial – parte II

Depois de muito tempo (mas por uma causa justa: a defesa da Tese do meu Doutoramento), volto a falar de imagem empresarial.

Em primeiro lugar, vale a pena lembrar, nas palavras de Deonir de Toni, que “as imagens constituem um dos materiais intelectuais mais importantes do homem, sendo capazes de influenciar e direcionar o seu comportamento”. Daí, a importância das empresas entenderem qual é a imagem que seus stakeholders possuem delas.

Igualmente é importante ter-se a consciência que a imagem que as pessoas formam de uma organização, de marca e de produtos dessa, passa a funcionar, para esses indivíduos, como um conjunto de dados interligados, de forma que, cada vez que pensarem no nome dessa empresa, vários dados serão imediatamente lembrados, por já fazerem parte do modelo mental que representa tal corporação para aquelas pessoas.

A formação desse conjunto de dados dependerá fundamentalmente:

• das informações que têm sobre a organização;
• da maneira pela qual adquiriram essas informações;
• da forma individual que se tem de agrupar essas informações em categorias;
• da percepção da ligação entre essas informações e outras, já existentes na memória de cada um desses indivíduos;
• da percepção da ligação dessas informações entre si; e, por fim,
• do modo pessoal de acessar as informações, de recuperar os dados que constituem os modelos, para dessa forma pensar sobre eles.

Professora Dra. Marta Cardoso de Andrade
Consultora em Comunicação Organizacional

Link do Currículo do Sistema de Currículos Lattes - CNPQ

Aspectos Jurídicos da Recuperação de Empresas - Brasil

A situação das empresas que se encontram em crise econômica é regida pelo Direito Falimentar. As leis de falência tem historicamente o papel de organizar o pagamento dos credores de forma a dividir proporcionalmente entre eles o produto da venda dos ativos de um devedor insolvente, evitando, assim, a discrepância no recebimento de créditos. Ao longo dos anos, o uso e a aplicação dessas leis renderam-se à percepção de que destruir um negócio e vender os seus bens para satisfazer aos credores pode ser um grande equívoco. Uma empresa, mesmo insolvente, pode gerar riquezas que ultrapassam em muito o valor dos seus bens. Além disso, um negócio funcionando, mesmo com atividades reduzidas, pode ter um valor de mercado muito superior ao da soma dos bens que o compõe.

As organizações em dificuldades econômicas podem implantar medidas que visam à sua recuperação sem precisarem se submeter a um dos processos previstos na Lei Falimentar.

A Lei 11.101/05 de 09.02.2005 foi bem recebida por advogados, juízes e empresários, esses últimos sendo credores ou devedores. A cooperação entre credores e devedores tem sido fundamental para o êxito da Lei. Ademais, a mesma tem sido interpretada de forma saudável pelo Poder Judiciário, que tem se preocupado em garantir o equilíbrio das partes e se abstido de intervir em aspectos econômicos das negociações. A Justiça tem se mostrado cooperativa e não se imposto como um obstáculo à recuperação das empresas viáveis. Ao mesmo tempo, os juízes não tem se sensibilizado com devedores que buscam o assistencialismo estatal para protegê-los da falência nos casos em que os credores rejeitam as medidas propostas para a recuperação.

A economia moderna não pode deixar de disciplinar corretamente a insolvência como condição de crescimento econômico. O Brasil se apresenta, hoje, também nesta área, como um país consciente desta necessidade.

Hélder Uzêda Castro
Consultor de Negócios da Lex Consult - www.lexconsult.com.br
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Informatização de Redes de Saúde - Como Começar?

Tenho acompanhado através da leitura de editais, visitas, e discussões com diversas secretarias municipais de saúde uma série de processos de informatização e/ou tentativa de informatização da Rede de Saúde, entendendo aqui de forma bem simplória, e apenas para efeito de discussão “Rede de Saúde” como sendo o conjunto de unidades de saúde de um determinado município.

Em geral, os processos tem cometido o pecado clássico que vários outros setores da economia cometeram no passado em maior ou menor escala, que é acreditar que o simples processo de informatização (disponibilização de computadores, um sistema de gestão e algum treinamento) vai resolver todos os problemas de administração e gestão da rede, inclusive os até então insolúveis como baixa qualidade do atendimento.

Quando convidado a discutir a informatização de uma rede de saúde, a primeira coisa que pergunto é: Qual o objetivo a ser alcançado? Qual a nossa meta? Neste ponto normalmente a resposta é: Informatização de 100% da nossa rede (resposta bem padrão e sem nenhuma criatividade), e eu tento reformular a pergunta: Qual o objetivo da informatização de 100% de nossa rede? Que benefícios esperamos alcançar com este processo?

Este questionamento é particularmente importante para podemos elaborar o projeto que nos direcione no sentido de alcançar os objetivos esperados (que podem ser descritos por etapas), e normalmente depois de muita discussão onde diversos, às vezes dezenas, de benefícios são descritos, concluímos que para alcançar estes objetivos precisamos trabalhar mais duas dimensões além de tecnologia: processos e pessoas.

O processo de informatização de uma rede de saúde é um trabalho complexo que deve envolver a reestruturação do modelo de operação, pois a dinâmica de funcionamento do processo informatizado é bastante diferente do modelo manual, onde as informações disponíveis são precárias, estão em papel, e em 100% dos casos referem-se apenas as informações coletas dentro da própria unidade, seja pela recepção, pelos Agentes Comunitários de Saúde (no caso de PSF) ou pelos profissionais de saúde (principalmente médicos e enfermeiras).

O processo envolve uma grande mudança cultural, pois a partir deste momento toda a informação coletada na unidade estará disponível para consulta (respeitando todas as restrições legais de acesso) em todos os pontos de atenção. Esta mudança equivale à mudança que aconteceu alguns anos atrás no sistema bancário quando deixamos de ser clientes de agencias e passamos a ser clientes de bancos, ou no comércio quando deixamos de ser clientes de uma loja e passamos a ser clientes da rede, de uma hora para outra todas as unidades tinham acesso on-line as nossas informações.

Em um nível mais evoluído do processo começamos a acompanhar a movimentação do nosso cidadão na utilização dos diversos serviços, e abre-se neste ponto um conjunto maior de possibilidades, pode-se através do Complexo Regulador (falaremos disso em outro post) gerenciar o acesso deste cidadão à rede proporcionando o uso mais racional dos recursos, e garantindo o acesso a quem mais precisa e não mais a quem chegou primeiro, ou tem mais “amigos”.

Para ter sucesso no processo o primeiro ponto a ser considerado é que nossos objetivos devem ser primariamente objetivos de rede, que sem dúvida se desdobrarão em objetivos de unidades, mas sempre nesta ordem, devemos pensar a rede como um todo, considerando todas as suas características e particularidades (serviços, disposição geográfica, população, ambiente, nível de educação da população, etc.).

Roberto Gordilho

Diretor de Sistemas de Saúde Pública da MV - www.mv.com.br

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Agenda - Fórum Você RH - Gestão Estratégica de Saúde

O que há de novo para identificar e gerenciar a saúde corporativa.
Dia 16/04/2010 em São Paulo/SP.

Maiores informações:

www.forumvocerh.com.br

Equipe Oficina de Empresas

Personalidade: Michael Porter

Michael Porter é considerado atualmente o mais importante guru da administração e maior autoridade mundial em estratégia competitiva. É professor da Escola de Negócios de Harvard, onde lidera o programa para novos presidentes de empresas que tenham um faturamento superior a US$ 1 bilhão e também o Institute for Strategy and Competitiveness. É quase uma lenda viva, seja no meio acadêmico, seja no meio empresarial. Estudou na Universidade de Princeton, onde se licenciou em Engenharia Mecânica e Aeroespacial. Obteve um MBA e um doutoramento em Economia empresarial, ambos em Harvard, onde se tornou professor, com apenas 26 anos.

Foi consultor de estratégia de muitas empresas norte-americanas e internacionais e tem um papel ativo na política econômica. Do seu trabalho resultaram conceitos como a análise de indústrias em torno de cinco forças competitivas, e das três fontes genéricas de vantagem competitiva: diferenciação, baixo custo e focalização em mercado específico.

Equipe Oficina de Empresas

Agenda - XV CONAD 2010

O XV Congresso Nacional de Administração - Gestão de Talentos Pessoais - acontecerá entre os dias 16 e 18 de setembro de 2010 em Goiânia/GO.

Maiores informações:

www.conad.adm.br

Equipe Oficina de Empresas

10. Reestruturação Financeira

O objetivo geral da reestruturação financeira é atingir uma estrutura entre dívida e capital social que permita à empresa implementar seu plano de recuperação, cumprir com todas as suas obrigações no passivo e, quando possível, financiar o redirecionamento estratégico. Fora da situação de recuperação, a principal responsabilidade dos gestores é aumentar o valor para os acionistas. Por outro lado, quando em recuperação, os procedimentos priorizam a conquista da estabilização da crise.

A necessidade de reestruturação financeira gera uma real demanda de um plano de recuperação pelas partes interessadas provedores de recursos financeiros, podendo muito bem levá-las a estabelecer precondições para que a empresa obtenha o seu apoio. Não é incomum, por exemplo, elas demandarem mudanças na liderança.

Na reestruturação financeira, a condição ideal é que os interesses da equipe de gestão sejam totalmente alinhados aos dos acionistas e que a gestão seja bem recompensada no sucesso da recuperação. Esse reconhecimento é devido ao esforço necessário para preparar e transformar em realidade um plano bem articulado de salvamento. O gestor da recuperação bem-sucedida e sua equipe merecem ter reservada a eles uma determinada porcentagem de participação acionária. No final das contas, eles são os mais importantes dos dez ingredientes-chave do processo de recuperação do valor e da performance da empresa.

Hélder Uzêda Castro
Consultor de Negócios da Lex Consult - www.lexconsult.com.br
Consultor de Gestão Empresarial da Oficina de Empresas

9. Implementação do Plano de Negócio

O fato de que há muitas recuperações corporativas de sucesso é evidência de que o caminho nem sempre é difícil. Para alguns profissionais, a capacidade executiva para “fazer as coisas acontecerem” é um processo natural, mas a maioria das organizações, particularmente aquelas em dificuldades, possui poucos gerentes com essa característica.

A implementação inicia-se no primeiro dia da recuperação. As circunstâncias específicas típicas de uma situação de recuperação – pressão por tempo, informações inconsistentes, falta de recursos e complexidade de problemas inter-relacionados – não permitem que cada iniciativa individual seja executada na sequênca ideal de análise, planejamento, implementação e monitoração. Devem ser conquistados ganhos rápidos, especialmente com ações incisivas ao caixa, antes mesmo que um esboço de plano de negócio tenha sequer sido produzido.

O estilo de implementação depende dos recursos disponíveis, da disposição para a mudança e da gravidade da crise. Esse processo envolve uma mistura do comando autoritário com a arte da persuasão, uma vez que os benefícios da mudança podem não estar totalmente visíveis para todos e que a mudança abalará o equilíbrio entre grupos de influência e de poder na organização independentemente de sua forma.

Muitos especialistas acreditam que os quatro fundamentos de uma implementação bem-sucedida são:

• responsabilização;
• mensurabilidade;
• definir objetivos realistas e acessíveis em termos de prazo, qualidade e custos; e
• clareza no resultado almejado.
  

Hélder Uzêda Castro
Consultor de Negócios da Lex Consult - www.lexconsult.com.br
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8. Melhorias de Processos Críticos

A interrupção ou disfunção de processos-chave durante a entrega de produtos-serviços nos respectivos prazos e custos esperados são sintomas comuns de empresas em dificuldade. Se não tratados, como acontece muitas vezes, tornam-se uma causa de declínio e desempenham um papel importante na formação de uma espiral negativa, na qual com certa frequência entram empresas com resultados não-satisfatórios. Esta negligência não é proposital, resulta de uma mudança no grau de atenção que esses recebem por parte da gestão quando o declínio se manifesta e as considerações financeiras tornam-se prementes. É por esse motivo que planos de recuperação efetivos tem de incluir o “fazer melhor as coisas” (melhoria de processos) bem como o “fazer as coisas melhores” (estratégias de redirecionamento). É por isso também que é raro encontrar uma rápida solução, “tapa buraco”, a qual seja viável.

Melhorias do processo em recuperações são voltadas para o processo de:

• geração de demanda;
• fornecimento à demanda; e
• apoio.

Temos visto recuperações falharem porque o gestor responsável pelo processo sabe como o negócio deveria operar e parte imediatamente para a introdução de mudanças visando atingir o nível das melhores práticas. Uma característica da recuperação, entretanto, é a considerável turbulência encontrada em todos os níveis da organização; não sendo incomum notar que o suporte necessário para efetivar essas melhorias tenha se dissolvido enquanto a crise avançava. O esgotamento dos recursos representa um risco à efetivação das mudanças nos processos em larga escala e o gestor da recuperação, antes das decisões de maior impacto, precisa reconstruir essa base que será a sustentação funcional de todo o projeto.

Os objetivos de qualquer melhoria de processo desenvolvida e implementada em uma situação de recuperação devem ser o de salvaguardar o caixa e o cumprimento das expectativas para com os clientes no menor custo para a organização. A melhoria normalmente ocorrerá nas três dimensões seguintes:

• melhoria de custo;
• melhoria na qualidade; e
• melhoria de tempo.

Os componentes críticos de um plano bem-sucedido de melhoria de processo requerem:

• entendimento e adesão daqueles que os implementarão;
• comportamentos que dão prioridade aos objetivos corporativos mesmo se estes contrapõem-se frontalmente aos objetivos departamentais;
• melhorias que são suscetíveis de medição por meio de indicadores-chave de desempenho;
• melhorias dos processos que estejam alinhados à estratégia de recuperação; e
• foco nos processos que são críticos: primeiro para a sobrevivência e depois para a reabilitação.

Hélder Uzêda Castro
Consultor de Negócios da Lex Consult - www.lexconsult.com.br
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7. Mudança Organizacional

Quase todas as recuperações corporativas de sucesso envolvem significativa mudança organizacional – mudança da estrutura organizacional, das pessoas, dos processos e dos sistemas – por meio de uma forte liderança da parte dos gestores da empresa. Um plano de recuperação nunca será bem sucedido se não forem efetuadas mudanças organizacionais apropriadas que consintam na sua efetiva implementação. O ponto de partida da mudança organizacional é a nomeação de um oportuno gestor para o processo e da sua equipe de recuperação.

Há quatro componentes de mudança organizacional que um gestor de recuperação precisa considerar:

• estrutura organizacional;
• pessoas;
• desenvolvimento e competências; e
• termos e condições de trabalho.

Os efeitos combinados da forte liderança e da adaptação dos quatro componentes da mudança organizacional conduzirão a uma nova cultura organizacional a qual, em curto prazo, acarretaria em uma mudança de comportamento e que, em longo prazo, geraria uma mudança nos valores corporativos.

A mudança organizacional não deveria ser contemplada como uma estratégia de recuperação de curto prazo, exceto sob condições especiais. Muitas vezes, diz-se que fazer mudança organizacional é mais arriscado do que fazer mudança estratégica, o que não poderia ser mais verdadeiro em uma situação de recuperação na qual a atenção deve ser toda direcionada aos problemas econômicos enfrentados pelo negócio.

A mudança organizacional requer considerável aprendizagem por parte da empresa. Isso demanda tempo e esforço da gestão, algo que parece ser escasso nos primeiros estágios de uma recuperação.

Hélder Uzêda Castro
Consultor de Negócios da Lex Consult - www.lexconsult.com.br
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6. Foco Estratégico

O líder da recuperação precisa enxergar a estratégia sob perspectiva eminentemente pragmática, já que as questões estratégicas de uma empresa em dificuldade geralmente são diretas e não excessivamente complexas. As primeiras fases do processo de recuperação raramente exigem uma percepção estratégica mais profunda.

No entanto, muitos especialistas acreditam que, durante a recuperação, é razoável seguir abordagens de gestão estratégica convencionais, experimentadas e testadas. Embora possa parecer antiquado aplicar ferramentas e técnicas desenvolvidas por Michael Porter e outros das décadas de 70 e 80, os dados históricos mostram que seus conceitos práticos e relativamente simples tem uma aplicação muito abrangente nas situações de recuperação. Sabemos que a abordagem à estratégia de empresas deve ser direta e com enfoque nas questões críticas. Alguns dos pensadores mais contemporâneos abordam questões as quais são mais relevantes para organizações que passam por renovação ou procuram liderança global. Essas idéias tem uma importância limitada para uma empresa que não está, por exemplo, em condições de pagar os salários do mês seguinte.

A estratégia corporativa somente é relevante para uma organização diversificada quando representa um plano para todo o grupo, abordando com qual portfólio de negócios deveria estar e como esse deveria ser gerido.

Cada unidade de negócio dentro de um grupo diversificado tem a sua própria estratégia competitiva. A estratégia da unidade de negócio aborda as questões de quais segmentos de produto-mercado a empresa deve competir e como criar vantagem competitiva em cada um deles, considerando o cenário e o mercado em que está inserida.

Percebemos que muitas organizações ficam extremamente confusas quando tentam articular uma estratégia. Um motivo para essa confusão é a nomenclatura. As estratégias são normalmente confundidas com políticas, metas ou objetivos, programas, entre outros. Vamos elucidar algumas definições de forma a facilitar esse entendimento:

• Estratégia é o esquema ou plano que integra as principais metas, políticas e plano de ação de maneira integrada e coesa. Uma estratégia bem formulada ajuda a reunir, alocar e posicionar os recursos de uma organização de maneira distinta e viável, baseada nas suas relativas competências e deficiências internas, nas mudanças esperadas no ambiente e nas ações contingentes de oponentes inteligentes;
• Metas ou Objetivos descrevem o que pode ser atingido e quando os resultados serão obtidos, mas não descrevem como estes serão alcançados. Metas principais são aquelas que afetam a direção geral da empresa, as amplas premissas de valor pelas quais luta e os objetivos organizacionais de maneira geral que estabelecem a natureza pretendida do empreendimento, igualmente são denominadas de Metas Estratégicas;
• Políticas são regras ou diretrizes que expressam os limites dentro dos quais a ação deve ocorrer; e
• Programas especificam a seqüência passo a passo das ações necessárias para atingir os Objetivos Principais. Expressam como estes serão atingidos dentro dos limites estabelecidos pela Política.
  

Hélder Uzêda Castro
Consultor de Negócios da Lex Consult - www.lexconsult.com.br
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5. Desenvolvimento do Plano de Negócio

Ao se considerar o momento de crise, pode ser interpretado como luxo perder tempo com o desenvolvimento e a documentação de um plano de negócio detalhado, especialmente se a empresa estiver em sérias dificuldades, mas ele é crucial no processo de recuperação.

O tempo investido na elaboração do “como fazer” deve ser proporcional ao tamanho e à complexidade da empresa.

O plano de negócio torna-se o foco de toda a atividade futura a curto e médio prazo da organização. Ele demonstra detalhadamente a estratégia de recuperação para todos os funcionários. Também estabelece a estratégia de resgate para as partes interessadas.

Para o seu desenvolvimento, seguindo abordagens de uma consultoria convencional, será necessária uma equipe de coordenação central com a função de administrar as atividades de subgrupos multidisciplinares, cada qual com foco em uma área específica da empresa. Esses últimos serão responsáveis pela identificação das principais oportunidades de melhoria, bem como pela especificação das iniciativas adequadas de recuperação dentro de suas áreas, sendo sujeitos às diretrizes gerais definidas pela coordenação.

Um plano de negócio é um documento fundamental para qualquer empresa em recuperação. É um resumo do cenário atual do negócio; seus planos estratégicos, financeiros e operacionais, sendo um guia de “como fazer” para alcançar os objetivos estabelecidos. Geralmente, é elaborado para atender às necessidades de um amplo público formado pelas partes interessadas. Basicamente, um plano de negócios deve incluir:

1. Resumo executivo;
2. Histórico da empresa;
3. Análise do ambiente externo;
4. Apresentação detalhada das estratégias de recuperação da empresa;
5. Análise operacional;
6. Planos de ação;
7. Projeções financeiras;
8. Processo de implementação; e
9. Avaliação dos riscos.

Hélder Uzêda Castro
Consultor de Negócios da Lex Consult - www.lexconsult.com.br
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4. Gestão das Partes Interessadas

Uma parte interessada (stakeholder) é a pessoa ou empresa com algum interesse ou relação, de qualquer natureza, em um negócio e, consequentemente, com expectativas ou capacidade de influenciar o resultado de uma recuperação. Diferentes graus de interesse e influência irão unir diferentes partes interessadas, entre as quais poderá haver uma tensão significativa. A gestão dessas partes é um fator crítico de sucesso na recuperação. Os relacionamentos entre essas precisam ser administrados de forma a garantir que as tensões naturais não comprometam o processo.

Em uma situação de recuperação, a confiança e a credibilidade em quem está na gestão tendem a enfraquecer. Por outro lado, existe uma pré-disposição das partes interessadas externas em ficarem ansiosas tanto sobre o futuro da empresa como pela capacidade administrativa dos seus dirigentes. A principal finalidade da gestão das partes interessadas é reconstruir a confiança das mesmas em um período em que os negócios atingiram um ponto de declínio crítico.

A gestão atual pode não ter condições de enxergar ou encarar a realidade; enquanto as partes interessadas estão acreditando que suas respectivas posições estejam ameaçadas.

Os administradores da empresa, normalmente, não possuem as habilidades necessárias para assumir a gestão dessas partes em um processo de recuperação. Às vezes, gestores interinos ou consultores externos precisam ajudar na condução do processo.

Consideramos nove princípios básicos à gestão das partes interessadas:

1. pensar objetivamente;
2. comunicar;
3. ser acessível;
4. gerenciar com habilidade o fluxo de informação;
5. gerenciar percepções e realidade;
6. negociar com eficácia;
7. gerenciar pessoas;
8. escolher um gestor dedicado às partes interessadas; e
9. focar nos resultados.
   

Hélder Uzêda Castro
Consultor de Negócios da Lex Consult - www.lexconsult.com.br
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Agenda - VI EGEPE

VI Encontro de Estudos sobre Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas

O VI EGEPE - Encontro de Estudos sobre Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas - será realizado no CCSA (Centro de Ciências Sociais Aplicadas) da Universidade Federal de Pernambuco nos dias 14, 15 e 16 de abril de 2010.

Maiores Informações:

www.egepe.com.br

Equipe Oficina de Empresas