4. Gestão das Partes Interessadas

Uma parte interessada (stakeholder) é a pessoa ou empresa com algum interesse ou relação, de qualquer natureza, em um negócio e, consequentemente, com expectativas ou capacidade de influenciar o resultado de uma recuperação. Diferentes graus de interesse e influência irão unir diferentes partes interessadas, entre as quais poderá haver uma tensão significativa. A gestão dessas partes é um fator crítico de sucesso na recuperação. Os relacionamentos entre essas precisam ser administrados de forma a garantir que as tensões naturais não comprometam o processo.

Em uma situação de recuperação, a confiança e a credibilidade em quem está na gestão tendem a enfraquecer. Por outro lado, existe uma pré-disposição das partes interessadas externas em ficarem ansiosas tanto sobre o futuro da empresa como pela capacidade administrativa dos seus dirigentes. A principal finalidade da gestão das partes interessadas é reconstruir a confiança das mesmas em um período em que os negócios atingiram um ponto de declínio crítico.

A gestão atual pode não ter condições de enxergar ou encarar a realidade; enquanto as partes interessadas estão acreditando que suas respectivas posições estejam ameaçadas.

Os administradores da empresa, normalmente, não possuem as habilidades necessárias para assumir a gestão dessas partes em um processo de recuperação. Às vezes, gestores interinos ou consultores externos precisam ajudar na condução do processo.

Consideramos nove princípios básicos à gestão das partes interessadas:

1. pensar objetivamente;
2. comunicar;
3. ser acessível;
4. gerenciar com habilidade o fluxo de informação;
5. gerenciar percepções e realidade;
6. negociar com eficácia;
7. gerenciar pessoas;
8. escolher um gestor dedicado às partes interessadas; e
9. focar nos resultados.
   

Hélder Uzêda Castro
Consultor de Negócios da Lex Consult - www.lexconsult.com.br
Consultor de Gestão Empresarial da Oficina de Empresas

Agenda - VI EGEPE

VI Encontro de Estudos sobre Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas

O VI EGEPE - Encontro de Estudos sobre Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas - será realizado no CCSA (Centro de Ciências Sociais Aplicadas) da Universidade Federal de Pernambuco nos dias 14, 15 e 16 de abril de 2010.

Maiores Informações:

www.egepe.com.br

Equipe Oficina de Empresas

3. Liderança

Dentre os dez ingredientes essenciais para a estabilização da crise, um que geralmente recebe bastante atenção é o relacionado à liderança. A primeira grande dúvida é quem vai liderar o processo de recuperação. Cada especialista tem uma opinião e não existe uma resposta simples. Sabemos, contudo, que se a empresa ou suas partes interessadas errarem nesta escolha, as conseqüências poderão ser desastrosas.

O que torna a questão da liderança tão importante é a clara percepção de que o sucesso ou o fracasso no destino de uma empresa é normalmente atrelado a uma personalidade, seja do gestor da recuperação ou da consultoria especializada. É mais conveniente para as pessoas acharem que podem responsabilizar um único culpado, buscando simplicidade em relação às considerações necessárias para redirecionar e transformar radicalmente uma empresa. Da mesma forma, quando a empresa ou o processo de recuperação fracassam, é mais fácil ter um vilão para levar a culpa.

Cada situação de recuperação é diferente e espera-se que a análise das causas do fracasso e a identificação dos requisitos necessários para realizar a intervenção estratégica ajudem a modelar o time de gestão adequado para liderar e conduzir a empresa durante a recuperação.

A escolha da personalidade certa para liderar a recuperação é naturalmente responsabilidade do conselho de administração ou dos sócios controladores. Contudo, quando uma empresa está em crise, os bancos ou outras instituições financeiras podem pressionar pelas mudanças na direção. No caso de uma crise severa em que a insolvência passa a ser considerada uma opção, estes poderão até mesmo impor à empresa um líder de sua confiança como pré-requisito para continuar recebendo apoio financeiro.

As principais características dessa personalidade são:

• consideráveis habilidades de liderança;
• flexibilidade, capacidade de ouvir e rever posições;
• habilidade e iniciativa para tomar decisões rápidas com uma base mínima de dados e de análises;
• capacidade analítica e de rapidamente estabelecer prioridades;
• visão equilibrada de curto e de longo prazo;
• coragem para tomar decisões impopulares;
• alta integridade;
• experiência em conduzir a mudança em períodos ou cenários difíceis; e
• instintos empresariais de insatisfação com o status quo.

Além disso, precisa ser:

• um rigoroso controller;
• um facilitador capaz de liderar e estimular o potencial criativo dos empregados;
• um bom negociador;
• capaz de trabalhar sob pressão;
• um administrador firme e decidido, que conhece bem seus objetivos e é capaz de superar todos os obstáculos em seu caminho; e
• autoconfiante, com mente e espírito independentes.

Hélder Uzêda Castro
Consultor de Negócios da Lex Consult - www.lexconsult.com.br
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2. Estabilização da Crise

O primeiro dia do início do turnaround é marcado pela decisão das principais partes interessadas de trilhar no caminho da recuperação em alternativa à opção de insolvência ou da venda imediata no estado atual da empresa. Neste momento, o gestor da recuperação já estará no cargo ou uma consultoria especializada terá sido nomeada à gestão interina encarregada de iniciar a estabilização da crise.

Os principais componentes para essa estabilização são:

• gestão do caixa de curto prazo;
• novos controles financeiros e gerenciais;
• primeira fase do processo de redução de custo; e
• cumprimento da legislação a aspectos regulatórios.

A estabilização requer uma liderança forte e direcionada, com resiliência e “jogo de cintura”. Entretanto, não podemos ser muito rígidos sobre os passos a serem tomados. O essencial é mantermos a “mente aberta” com um foco na meta estabelecida.

Certos princípios são preponderantes nas imprevisíveis decisões e ações de estabilização da crise:

• prestar muita atenção com a preservação e geração de caixa;
• tornar-se previsível para reconstruir a confiança das partes interessadas;
• gerenciar e prestar contas com clareza e objetividade;
• estabelecer canais de comunicação e transmitir segurança; e
• assumir uma liderança autocrática – o gestor da recuperação ou a consultoria especializada precisam estar no controle da situação.

Hélder Uzêda Castro
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1. Exame Diagnóstico

O exame diagnóstico é essencial para verificarmos se a empresa pode ser recuperada e continuada, para, então, desenvolvermos e implantarmos um plano de negócio. É normalmente desempenhado por profissionais de auditoria ou por consultores especializados.
Os principais objetivos do diagnóstico são:

• avaliar se há condição de sobrevivência do negócio em curto prazo (pelo menos três meses) até que sejam estudadas as ações de recuperação e de quanto de financiamento externo será necessário para que este prazo se concretize;
• determinar se a empresa pode ser viável em médio e em longo prazo;
• examinar as alternativas disponíveis para a empresa e identificar quais delas oferecem maior valor às partes interessadas. Estas opções incluem a recuperação, a alienação imediata, a renegociação de dívidas e o procedimento falimentar;
• enxergar o quadro geral e diagnosticar os problemas principais e se são de natureza estratégica, operacional, ou ambos, bem como determinar qual combinação de estratégias e ações serão necessárias para manter a sobrevivência (no curto, no médio e no longo prazo);
• considerar: as posições das principais partes interessadas (credores, acionistas ou quotistas, administradores, empregados etc.), a disposição de cada uma delas para suportar e, se necessário, financiar a recuperação da empresa, e o relativo poder de negociação e habilidade de influenciar o processo; e
• obter um parecer preliminar sobre os administradores e sobre o time de gestão disponível. Identificar e separar quem é parte do problema e quem é da solução. Avaliar se é possível trabalhar com quem é parte do problema ou, simplesmente, convidá-lo a se afastar.

O resultado desejado do exame diagnóstico constitui-se de um plano de ação concordado e com o apoio temporário das partes interessadas. A conclusão deve ser fundamentada por uma análise detalhada que demonstre o valor econômico-financeiro e o tipo de riscos envolvidos nas alternativas que foram consideradas.

Hélder Uzêda Castro
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Etapas para Recuperação de uma Empresa em Declínio

O sucesso na recuperação de uma empresa depende de dois esforços, um na análise precisa (exame diagnóstico) e outro na implementação eficaz. Essa primeira identifica os problemas e o que precisa ser feito; a segunda aborda o como fazer. Para obter uma recuperação bem-sucedida, vamos apresentar uma abordagem composta por dez etapas essenciais que direcionam as frentes de trabalho. Neste texto, fazemos uma introdução a esse primeiro esforço e nos próximos subseqüentes ampliaremos as idéias, a partir do próprio exame diagnóstico, de forma mais detalhada.

A questão chave é enfocar inicialmente os problemas que ameaçam a continuidade da empresa. Uma estratégia de recuperação baseada nos sintomas, e não nas causas principais, poderá ser paliativo ao bem-estar do negócio, mas toda e qualquer estratégia de recuperação sustentável tem que ser baseada na identificação das causas dos problemas, motivos estes do declínio. A gestão da mudança no turnaround não é incremental, mas envolve uma transformação radical. O principal perigo a evitar é fazer muito pouco muito tarde. Os planos de recuperação devem ser suficientemente amplos e profundos para assegurar que todas as questões críticas sejam abordadas.

Os ingredientes essenciais de um plano de recuperação bem-sucedido são:

1.Exame diagnóstico;
2.Estabilização da crise;
3.Liderança;
4.Gestão das partes interessadas;
5.Desenvolvimento do Plano de Negócio;
6.Foco estratégico;
7.Mudança organizacional;
8.Melhorias de processos críticos;
9.Implementação do Plano de Negócio; e
10.Reestruturação financeira.

As recuperações bem-sucedidas são caracterizadas por ações significativas em cada uma dessas etapas. Ignorar qualquer uma delas poderá comprometer o seu sucesso.

Hélder Uzêda Castro
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Modelo de Processo para Elaboração do Planejamento Estratégico

Planejamento estratégico é o processo de discussão, análise e identificação das grandes orientações que permitem as empresas modificar, melhorar ou fortalecer a sua posição face à concorrência. É uma ferramenta de apoio à gestão com vista ao desenvolvimento futuro da organização, especificando o que deve ser empreendido, quando deve ou será possível ser feito e como deve ser realizado, sempre considerando os recursos disponíveis e necessários para o alcance dos objetivos estabelecidos.

A alta direção tem a responsabilidade de definir e pôr em prática todo o processo de planejamento, normalmente, sendo esse conduzido ou orientado por uma consultoria externa. Ao definir as diretrizes gerais relativas à missão, à política e à estratégia empresariais, serão estabelecidas as bases sobre as quais cada unidade de negócios individual delineará o seu próprio plano de ação. A autonomia das unidades de negócios depende da própria cultura organizacional da empresa.

Citamos abaixo as principais fases do processo de elaboração do Planejamento Estratégico:

Fase 1 - Definição da missão da empresa
A empresa define a sua missão global para o futuro.

Fase 2 - Análise SWOT
Consiste na identificação dos pontos fortes (strenghts) e fracos (weaknesses) da empresa e das oportunidades (opportunities) e ameaças (threats) do mercado.

Fase 3 - Definição dos objetivos
Depois de ter determinado a sua missão e analisado as suas envolventes externa e interna, a empresa deverá definir os objetivos que pretende atingir. Estes poderão incluir: aumento da rentabilidade, crescimento das vendas, aumento da quota de mercado e aumento do ritmo de inovação, entre outros.

Fase 4 - Formulação da estratégia
Os objetivos dizem o que é que a empresa quer atingir; a estratégia indica como é que o poderá fazer. Michael Porter identificou três tipos genéricos de estratégia, que são bons pontos de partida para o pensamento estratégico:
• liderança pelo preço: a empresa trabalha arduamente para alcançar o mínimo de custos de produção e distribuição para poder praticar preços de venda mais baixos do que a concorrência e conquistar mais clientes.
• diferenciação: a empresa concentra-se em ter um desempenho superior numa determinada área, por exemplo: qualidade do produto e/ou do serviço, inovação tecnológica etc.
• enfoque: neste caso, a empresa concentra-se em um ou mais segmentos de mercado restritos e tenta conhecer, o melhor possível, o seu alvo.

Fase 5 - Implementação
Mesmo com uma estratégia bem definida, as empresas podem falhar na implementação. A consultora McKinsey define os sete elementos-chave de uma estratégia de sucesso: estratégia, estrutura da empresa, sistemas de apoio (infra-estrutura), estilo de gestão, qualidade dos recursos humanos, qualificação do pessoal e cultura organizacional.

Fase 6 - Controle
Assim que se inicia a implementação da estratégia, é necessário controlar a sua evolução e verificar se os resultados alcançados (realizados) não tem grandes desvios em relação aos objetivos planejados (previstos). A empresa também deverá estar preparada para fazer quaisquer tipos de ajustes ao processo de planejamento caso constate que esses serão necessários para cumprir os seus objetivos.

Hélder Uzêda Castro
Consultor de Negócios da Lex Consult - www.lexconsult.com.br
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Por que planejar?

"O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes" - PETER DRUCKER

Um considerável número de gestores empresariais tem tentado, de forma agressiva, transformar suas organizações. Os principais objetivos desses são: recuperar o valor e a performance, melhorar o desempenho, reduzir os custos operacionais e aumentar a qualidade, promovendo assim uma reestruturação dos modelos de gestão, bem como investindo em tecnologia e na capacitação do capital humano.

O cenário atual demonstra que o esforço empreendido, no nível estratégico de decisão, nem sempre se propaga no nível tático e, consequentemente, no operacional. Se perguntarmos aos gerentes de uma empresa sobre o conteúdo que um planejamento estratégico deveria ter, provavelmente, teríamos visões bem diferentes: os responsáveis pela área Financeira priorizariam a necessidade de se criar controles e indicadores financeiros para monitorar as operações; os da Operacional concentrariam o foco sobre a implementação de programas de melhoria da qualidade e de aumento da produtividade; enquanto os do Marketing direcionariam seus esforços para o comportamento do mercado. Todos estarão abordando, de forma isolada, os aspectos que mais influenciam suas áreas de atuação. Entretanto, provavelmente, nenhum deles se preocupou em alinhar suas necessidades com a visão estratégica da empresa e estabelecer diretrizes individuais para o cumprimento desta.

Uma das principais tarefas dos administradores empresariais é o de conduzir o processo de planejamento, nas organizações, para desenvolver um senso de direção sobre os rumos que se pretende dar aos negócios e estabelecer diretrizes individuais a serem cumpridas por todas as áreas. Não existe uma “receita de bolo” para a elaboração de um planejamento. Tudo depende do levantamento das informações relevantes sobre a empresa, o mercado de atuação, prováveis cenários, riscos envolvidos e oportunidades.

O erro mais comum e que provoca grandes distorções entre os resultados esperados e alcançados é o de planejar o futuro como uma projeção do passado, acrescendo-se uma dose de previsibilidade. Não podemos subestimar o ambiente externo e a probabilidade de mudanças radicais que podem alterar a vantagem competitiva de um negócio. O planejamento estratégico deve considerar os fatores macroeconômicos e políticos, prevendo incertezas que podem comprometer ou alterar a forma de competir de uma empresa.

Hélder Uzêda Castro
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O Declínio de um Negócio

Quando analisamos o declínio de uma empresa, percebemos que os sintomas refletem as decisões históricas ou os caminhos percorridos e aqueles terminam por fornecer dicas do que pode estar errado com o negócio.

Existem inúmeros sintomas que são presentes em situações de declínio empresarial. Dependendo da perspectiva do observador, alguns são mais fáceis de serem percebidos que outros. Profissionais que compõem o quadro funcional da empresa, normalmente, enxergam o despontar de problemas antes dos observadores externos, cuja análise de desempenho depende de informações financeiras ou de resultado disponibilizadas publicamente. Sabe-se, portanto, que, além do atraso dessas informações, existem muitas alternativas e indícios não financeiros que podem ser usados como importantes sinais de advertência.

O desenvolvimento de um sistema adequado para classificar os fatores que causam o declínio não é coisa simples de se fazer. Normalmente, todas as razões do declínio são relacionadas a uma “má administração”, argumentando-se que foram decisões erradas ou falta de ação por parte dos gestores que causaram todos os problemas da empresa. Mesmo que o declínio tenha sido provocado principalmente por fatores conjunturais fora do controle ou do alcance da administração, o sentimento é que essa deveria ter previsto tais eventos e realizado os planejamentos necessários.

Para ajudar uma empresa a se recuperar, é necessário identificar e atuar sobre as causas de seus problemas. Apresentamos as causas, internas e externas, mais comuns de declínio de um negócio:

Causas Internas
1. Ausência de um Planejamento Estratégico;
2. Falta de um modelo de gestão;
3. Controle financeiro inadequado;
4. Fraca gestão do capital de giro;
5. Custos elevados;
6. Exagerado nível de comercialização;
7. Projetos desalinhados com a realidade do negócio;
8. Aquisições mal planejadas;
9. Política financeira equivocada;
10. Inércia ou confusão organizacional; e
11. Esforço de marketing insuficiente.

Causas Externas
1. Mudança na demanda;
2. Concorrência;

3. Políticas governamentais; e

4. Avanços tecnológicos.

Hélder Uzêda Castro
Consultor de Negócios da Lex Consult - www.lexconsult.com.br
Consultor de Gestão Empresarial da Oficina de Empresas

Imagem Empresarial – parte I

Uma palavra que está em evidência, nos dias atuais, é Imagem. A quem afirme que “ela não é tudo, mas é quase tudo”. Vamos, então, nos deter neste “quase tudo”.

Imagem, de forma bem geral, pode ser entendida como um conjunto de significados pelos quais se chega a conhecer algo e por meio do qual as pessoas o fixam, o descrevem e o recordam. Está relacionada diretamente com o resultado da interação de crenças, ideias, sentimentos, experiências e impressões sobre esse algo nessas pessoas.

Cabe aqui pensarmos em uma comparação inicial entre os conceitos de imagem e de identidade empresarial. Como já observamos anteriormente, identidade é o que a empresa é, faz e diz, é como esta deseja ser percebida dentro dos limites do que ela realmente é e possui; enquanto imagem é como tal empresa é percebida por todos os seus públicos de interesse.

Portanto, este último conceito relaciona-se diretamente com o imaginário das pessoas, com o que se passa na mente dessas e com as suas percepções. Desta forma, termina sendo uma visão intangível, abstrata das coisas, logo, subjetiva da realidade empresarial. Daí, a dificuldade em captá-la de forma palpável, pois sempre será uma representação mental, coletiva ou individual, de um conjunto de atributos e valores que funcionam como um modelo e determinam a conduta e opiniões desta coletividade ou deste indivíduo.

Assim, a imagem empresarial é um reflexo de várias e díspares causas: percepções, induções e deduções, projeções, experiências, sensações, emoções e vivências dos indivíduos. Causas essas que, de uma maneira ou de outra, direta ou indiretamente, são e estão associadas entre si, gerando, desta forma, o significado da imagem da empresa que é o seu elemento indutor e capitalizador.

Continuaremos, na próxima vez que nos encontrarmos, a falar sobre este complexo e importante conceito empresarial.

Professora Dra. Marta Cardoso de Andrade
Consultora em Comunicação Organizacional

Link do Currículo do Sistema de Currículos Lattes - CNPQ

O Planejamento Estratégico e as Organizações

O Planejamento Estratégico é um instrumento que estimula e orienta os gestores das organizações a pensarem no que realmente é importante e a se concentrarem sobre os assuntos de maior impacto e relevância que influenciam nos resultados e no futuro da empresa. Esse instrumento tornou-se indispensável para a alta administração, pois promove a análise do cenário atual; a definição de objetivos e estratégias; a elaboração e implementação dos planos de ação; o monitoramento (acompanhamento e avaliação da execução da estratégia) e o controle para as medidas positivas ou corretivas que uma empresa deverá tomar para enfrentar ameaças, bem como aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente.

Empresas de todos os tamanhos estão chegando à conclusão de que essa atenção sistemática à estratégia é uma atividade crítica para o sucesso do negócio, pois precisam ser definidos os objetivos e os caminhos para alcançá-los que sejam mais adequados aos seus interesses.

A intensidade e a rapidez das mudanças que ocorrem nos ambientes econômico, social, tecnológico e político para praticamente todas as empresas tem impulsionado o crescimento recente pelo interesse no Planejamento Estratégico. Os administradores das organizações somente terão êxito no crescimento e desenvolvimento do negócio se conseguirem ajustar-se à conjuntura, considerando a melhor utilização dos recursos disponíveis, através de uma estratégia bem definida e muito bem implementada.

Hélder Uzêda Castro
Consultor de Negócios da Lex Consult - www.lexconsult.com.br
Consultor de Gestão Empresarial da Oficina de Empresas

A Gestão e a Recuperação de Empresas

Possibilitar aos gestores do sistema produtivo as necessárias percepções para conduzir a gestão dos seus negócios em consonância com as exigências na nova Lei de Falência e Recuperação de Empresas (Lei 11.101/05 de 09.02.2005) significa garantir os conhecimentos necessários para uma tomada de decisão mais precisa e, consequentemente, uma gestão mais competente.

Os questionamentos promovidos pelo aumento da densidade de um regime jurídico de insolvência são muitos e complexos. O estabelecimento de um sistema normativo mais simples, envolvendo a interação de diversas áreas do Direito, traduz a existência de procedimentos operacionais que provocam intenso debate quanto às melhores e mais seguras soluções estratégicas.

As palavras turnaround e crise tornaram-se comuns no dia-a-dia das organizações. A Gestão Empresarial, na turbulência dos mercados e dos governos, é um novo desafio para as empresas e veio para ficar. A Gestão de Negócios consiste cada vez mais em vencer adversidades oriundas da globalização, de oscilações e de incertezas, de crises internacionais e domésticas, de escassez de capital e de crédito, de custo de recursos financeiros elevado, ou seja, tudo isso configura um cenário completamente novo e desafiador para os administradores, responsáveis pela condução da empresa no alcance dos seus objetivos.

Para muitos profissionais, palavras como "insolvência" e "estrangulamento financeiro" são sinônimos de encerramento das atividades empresariais. Essa interpretação é completamente equivocada, pois o correto seria observar se haveria possibilidade e oportunidade para transformar, reestruturar ou recuperar o negócio. Existem inúmeros registros e experiências de situações consideradas sem solução ou inviáveis que foram superadas com êxito absoluto.

Hélder Uzêda Castro
Consultor de Negócios da Lex Consult - www.lexconsult.com.br
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Reestruturação do negócio, das dívidas ou da falência?

Existem vários modelos de recuperação que podem ser aplicados a empresas em dificuldades. A Gestão da Recuperação do Valor e da Performance pode ser comparada a outros modelos, são eles: Reestruturação do Negócio, Reestruturação de Dívidas e Falência.

Reestruturação do Negócio

Para toda a empresa em declínio, se este ainda não atingiu seu ponto crítico (próximo à insolvência), a Reestruturação do Negócio, geralmente, é baseada em um programa de mudança visando à melhoria do baixo desempenho global da organização. Durante esse processo, perseguindo seus objetivos estratégicos, a empresa pode tentar alcançar liderança regional ou global. Igualmente, dependendo da sua estratégia e das condições do mercado em que opera, pode tentar recuperar crescimento ou reverter o início ou uma tendência de declínio.

Reestruturação de Dívidas

A Reestruturação de Dívidas é um processo guiado em função dos credores ou pode ser conduzido por estes, tendo como objetivo analisar e reduzir o nível de endividamento através da alienação de ativos, evitando a insolvência e garantindo o funcionamento da empresa em curto prazo. A identificação e a análise da situação e os procedimentos para lidar com uma empresa em dificuldade deveria ser iniciado e controlado seja pelos administradores, seja pelos credores. Em geral, dependendo da estratégia, quando guiado por esses últimos, o procedimento pode ser Reestruturação de Dívidas ou de Falência.

Falência

Existem dois procedimentos básicos de Falência: um provê um período limitado protegendo a empresa dos seus credores de maneira a permitir-lhe uma oportunidade de elaboração e execução de um plano de recuperação através do qual essa possa ser resgatada de uma situação eminente de insolvência; e o outro encaminha à alienação dos seus ativos e distribuição dos relativos proventos aos credores. Este último geralmente não prioriza ou considera a sobrevivência da empresa, embora o negócio possa sobreviver através da venda da empresa, ou de uma parte dela (unidades de negócios), em atividade.

Hélder Uzêda Castro
Consultor de Negócios da Lex Consult - www.lexconsult.com.br
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Identidade Empresarial

Neste texto e nos próximos, estaremos abordando conceitos-chave para a área de Comunicação Organizacional, são eles: identidade, imagem e reputação empresarial.

Começaremos, desta forma, pelo primeiro desses.

A identidade, de forma bem simples, é a transmissão para o mercado sobre o que a empresa é e o que ela faz. Portanto, é a manifestação visual da realidade empresarial. Isso acontece a partir do nome, marca, produto, serviços, instalações, folheteria, uniforme e todas as outras peças que possam ser exibidas, criadas pela organização e comunicadas a uma grande variedade de públicos. Também as pessoas que trabalham nas empresas terminam por construir este conceito em razão do seu comportamento, postura, vestuário e produção laboral.

Os mais diferentes públicos formam suas percepções acerca de uma empresa baseando-se no contato que estabelecem com esses vários elementos, uma vez que estes são mensagens enviadas de forma tangível. Como exemplo disso, temos o serviço de atendimento que, quando uma organização o considera importante, treina os seus funcionários para as mais adversas situações e acompanha a operacionalidade dessas atividades, resultando em um serviço excelente e, consequentemente, os públicos ao entrarem em contato com esse, o perceberam positivamente. Assim, a empresa em questão conseguiu expressar a sua identidade sendo excelente na prestação do serviço atender ao público.

Sabe-se, entretanto, que embora haja diferenças inevitáveis no modo como cada um desses elementos é percebido pelos diversos públicos em contato com as mensagens empresariais, é esse conjunto de fatores, ou seja, essa coleção de elementos tangíveis e intangíveis, que possibilita à organização possuir um ponto de partida para criar a sua identidade, o algo que individualizará em meio aos seus concorrentes.

Construir uma simbologia consistente e unívoca, bem como emitir mensagens dentro da lógica do que a empresa realmente é sua condição de sobrevivência empresarial e de destaque dentre os seus pares na atualidade.

Portanto, não adianta “maquiar” ou mentir sobre si, a identidade exposta assim facilmente será desmascarada e a organização ver-se-á em meio de uma crise de credibilidade de informações. Se a realidade empresarial não possibilita a construção de uma identidade positiva, está na hora da empresa “rever seus conceitos”.

Professora Dra. Marta Cardoso de Andrade
Consultora em Comunicação Organizacional

Link do Currículo do Sistema de Currículos Lattes - CNPQ